今回のコロナショックも、後から振り返ると世界にとっても日本にとっても大きなパラダイム転換のきっかけ、新しい時代の幕開けとして振り返られる可能性は高い。(1)

 『コロナショック・サバイバル』 日本経済復活計画 冨山和彦　　文藝春秋　　2020/4/30 ＜まずは、この修羅場を戦い抜け。ただし、未来を想像しながら――＞ ・Ｌ（ローカル）→Ｇ（グローバル）→Ｆ(金融)　コロナ経済危機は、時間差で襲ってくる ・第1波……日本のＧＤＰの7割、雇用の8割を占めるローカル産業（飲酒・観光・小売など）が壊滅 ・第2波……「需要が消える」グローバル型大企業へ波及 ・第3波……ソルベンシー問題・逆石油ショックによる金融危機 ・企業は、短期的なＰＬ目標は捨てろ。キャッシュがすべて ・今回は、中国頼みの回復は期待できない ・現実逃避、精神論、決められない……修羅場の経営「べからず」集 ・グローバル化は、コロナショック後も続くのか ＜破壊的危機に、どう対処すべきか＞ ・コロナショックがやって来た。新型コロナウイルスによるパンデミックで、少なくとも数カ月、場合によっては年単位で世界経済は生産と消費の両方を大幅に抑制せざるをえない情勢である。もちろん我が国の経済も。まさに破壊的な危機が私たちの生命と経済の両方に対して襲いかかっているのだ。 　ここでシステムとしての経済が不可逆的なダメージを受けてしまうと、私たちの社会はパンデミックを克服した後に、今度は経済的な苦境に長期にわたって陥ることになる。産学官金が力を合わせウイルスとの闘いと並行して、産業崩壊、金融崩壊、雇用崩壊、経済崩壊の危機との戦いにも勝ち抜かなければならない。今回の危機はその広さと深さと長さにおいて、リーマンショックといった今までの危機を上回る破壊性を持っている。 　新型コロナウイルスとの闘いはグローバルスケールで長期戦の様相である。 ・言うまでもなく、それまで人々の経済活動は生産サイド、消費サイドの両面で著しい制約を受け続ける。特に消費の消滅は企業の存続に直結する激しいインパクトを持つ。企業にとってキャッシュ流入の大半は売り上げによるものであり、それが消えるとあっという間にお金がなくなる、すなわち人間でいえば重度の失血状態になり、ここでキャッシュショートすれば直ちに「死」に至る危機に直面する。 　この過酷な現実は企業の大小、業種を問わない。 ・欧米の首脳はパンデミックとの戦いを既に「戦争」と呼んでいるが、経済的にも戦時に入っていく可能性が高いのだ。そうなると企業経営における最大の課題はまず何よりもこの「戦争」を生き残ること、まさにサバイバル経営の時代に入るのである。 ・そこにコロナショックが突然襲来した。危機の経営の第一のメルクマール（指標）はなんと言っても生き残りである。同時により良く生き残る、すなわち危機が去った後に誰よりも早く反転攻勢に転じ、ＣＸ（コーポレートトランスフォーメーション）による持続的成長を連鎖的に敢行できるように生き残ることである。 ・繁栄の30年、停滞の30年。そして年号が令和に代わり、まさに新たな30年が始まるタイミングで日本はコロナショックに対峙したのである。この苦難を乗り越え、かつ経済危機で色々なものが壊れるなかで、それをきっかけとして、新たな会社のかたち、あり方を創造できるか。より柔構造でしなやかで多様性に富み、新陳代謝力の高い組織体、企業体に大変容、 トランスフォーメーションできるか。日本企業は再び、試されている。 ＜Ｌ（ローカル）→Ｇ（グローバル）→Ｆ(金融)　　　経済は3段階で重篤化する＞ ・今回の経済収縮の原因と現在の日本と世界の経済構造からみて、危機の深刻化、重篤化は、前回のリーマンショックとは違う形で、より広い産業と地域を、より長期にわたって巻き込んでいく。時間軸にはＬ（ローカル）な経済圏の中堅・中小のサービス業が打撃を受け、次にＧ（グローバル）な経済圏の世界展開している大企業とその関連の中小下請け企業へと経済収縮の大波が襲っている。この段階での衝撃を受け損ねると、次は金融システムが傷んで今度は金融危機のＦ（ファイナンシャルクライシス）の大波が起きかねない。 ＜Ｌ（ローカルクライシス）の第一波――今回はまずＬ型産業が大打撃をこうむっている＞ ・今回の危機は、感染症リスクに備えるために人々が様々な経済活動を控えることから生じている点で実体経済から始まっている。金融サイドから始まった経済危機であるリーマンショックとは順番が逆であり、その分、私たちが受ける影響は直ちに強烈なものになる。 　出入国制限はもちろん、外出制限までもがほとんどの国や地域でかかるなか、まず打撃を受けているのは、観光、宿泊、飲食、エンターテイメント、（日用品、生活必需品以外の）小売、住宅関連などのローカルなサービス産業である。これは私が以前からＬ型と呼んでいる経済領域であり、こうしたＬ型産業群は今やわが国のＧＤＰの約7割を占める基幹産業群である。しかもその多くが中堅、中小企業によって担われており、非正規社員やフリーターの多い産業でもある。 ・リモートワークやネット宅配の市場が伸びているから何とかなる、みたいなことを言っているお気楽な連中がいるが、リアルなローカルサービス産業が吸収している雇用はまさに膨大で、おそらく二桁くらい違うオーダーの世界を比較して代替を期待する議論はナンセンスである。実はこのようなL型経済圏がＧＤＰや雇用の大半を支える構造は欧米も共通であり、まさに先進国共通のグローバルなメガクライシスなのである。 　かかる不可逆的なダメージを回避する最良の経済政策は一日も早いパンデミックの収束だが、その前にシステムとしての経済が壊れてしまうと、パンデミックを乗り越えても多くの人々が人生の生活の再建に苦しむことになる。 ＜G（グローバルクライシス）の第二波――「需要が消える」G型産業の大企業とその関連企業への波及＞ ・自動車や電機などのグローバル大企業の領域では、流行源である中国の生産が止まったことによるサプライチェーン（供給網）ショックに注目が集まってきた。しかし、これは危機の序章に過ぎない。本当に怖いのはこれからやってくる急激な消費停滞による需要消滅、売上消滅のショックである。 ・しかし、オリンピックはもちろん、テニスのウィンブルドン大会は中止、ゴルフの全米オープンなど欧米の大きなスポーツイベント、音楽イベントなどは多くが秋以降に延期されていることから分かるように、これから直面する需要消滅、売上消滅はかなり長期化することを覚悟せざるを得ない。それはグローバルスケールでのキャッシュ不足との闘いの長期化を意味する。 　そう、コロナショックによる経済危機は、Gの世界とLの世界の両方に深いダメージを負わせる可能性が高いのだ。 ＜F（ファイナンシャルクライシス）の第三波――資金繰り問題のソルベンシー問題化と逆石油ショックによる金融危機リスク＞ ・しかし、そもそも売り上げが消えてしまう、それも数週間ではなく、数カ月、半年、一年という単位で続くと、そこで生じる資金繰り融資は「赤字補てん」融資となり、売り上げが戻らない間はどんどん借金として積み上がっていく。時間が経過するほど借金は重くなる一方で、事業は傷んでいき、返済能力はむしろ弱まって、回収見込みが低下して不良債権化する可能性が出てくる。 　専門用語で言うと、「流動性（資金繰り）問題」が「ソルベンシー（弁済可能性）問題」に転化する危険があるのだ。 ・今回はソルベンシーリスクがL型産業で起きる可能性があり、地域金融機関もシステミックリスクに巻き込まれる危険性がある。 ・原油価格の下落状態が長引くと、世界の金融資本市場でこうしたリスクマネー、レバレッジマネーが一気に逆回転し始める危険性があるのだ。 　かかる状況でコロナウイルスとの闘いが長引き、大規模な金融危機を誘発し、それがF（ファイナンシャルクライシス）の第三波となって襲来すると、経済システムの血液であるマネーを循環させる「心臓」までもがひどく傷んでしまい、これがさらに実体経済を痛めつける負の連鎖に入ってしまう。 ＜今回は中国頼みの回復に大きく期待できない＞ ・リーマンショックは米国のウォール街や欧州の金融市場が震源であり、資本自由化に消極的で、ある意味、世界の金融資本市場から隔離されていた中国経済への影響は限定的だった。しかし、今回はそうはいかないのである。コロナショックの影響は、地理的な意味でも世界中ほぼ例外なく及んでいく。まさにウイルスと同じく、経済的なパンデミックとなって世界のすみずみにまで大きな打撃を与える性格を持っているのだ。 ＜要注意・ダメージが長引くリスクがあるのはGとF,そして外需依存型のL　＞ ・要するに、世界中の人々がコロナショックの前のように耐久消費財や住宅を旺盛に購入し、そのための設備投資が行われ、観光やビジネスで海外旅行をどんどん行うようになるには、おそらく年単位での期間を要するのだ。 ・私は、これから本格化するGの世界の第二波をどう受け止めるか、が勝負だと思っている。これを受け損ねると、次に世界経済は第三波、Fの危機となり、本当に回復が難しくなる。世界の産学官金が力を合わせて、何としてもGの第二波で経済危機を収束させることが肝要である。過去30年間でもっとも多くの経済危機を経験したのは日本経済である。本来、日本には、その経験を活かし、世界の経済危機の重篤化を回避するリーダーシップを発揮するチャンスが来ているのだ。 ＜企業が、個人が、政府が生き残る鍵はこれだ＞ ・危機の襲来に対峙し、これから起きることに対して最善の準備と最良の決断をするには、なんと言っても想像力が重要であり、歴史はまさに想像力の基盤になるのである。「歴史から学ぶ」とは「歴史から想像する」と言い換えてもいいのかもしれない。 ＜新時代の幕開けに世界的リスクイベントあり＞ ・100年前のスぺイン風邪の世界的流行時はまさに第1次世界大戦のさなかであった。この時期を境に世界の覇権国は英国から米国にシフトし、同時期に東にもう一つの覇権国、ソ連が誕生している。 ・今回のコロナショックも、後から振り返ると世界にとっても日本にとっても大きなパラダイム転換のきっかけ、新しい時代の幕開けとして振り返られる可能性は高い。 ＜誰が生き残る確率が高かったのか？＞ ・過去の経済危機の歴史において、同じ業種でも企業の生死を分けたのは、要するに危機到来時における、手元流動性（現預金）の潤沢さ、金融機関との従来からの信頼関係、そして平時における稼ぐ力（特に営業キャッシュフローの厚み）と自己資本の厚み、以上である。 ＜日本の金融危機とリーマンショックの歴史が示唆する学びとは＞ ＜修羅場の経営の心得（1）――想像力＞ ＜最悪の想定を置き、最善の準備をせよ＞ ・人間というのは弱いもので、最悪の事態を具体的に想定するのは考えるだけでも恐怖であり、大変なストレスを感じる。それこそ最悪の想定においては、金融機関への借金の減免要請や従業員のリストラ、最後はそのために法的整理の申し立ても視野に入れることになる。そんなホラーシナリオを描くときに経営トップが感じるプレッシャー、ストレスは大変なものがある。 ＜修羅場の経営の心得（2）――透明性＞ ＜りそな再建の教訓：Bad Newsをあからさまにせよ、信用棄損をおそれるな＞ ・しかし、経営危機に際して、企業に致命傷を与えかねない重大なBad Newsこそが重要なThe Newsなのである。 ＜修羅場の経営の心得（3）――現金残高＞ ＜短期的なPL目標は本気で捨てろ、日繰りのキャッシュ管理がすべてだ＞ ・ここはどんなことをしてでも、それでPL上の売り上げが減少しようが、大赤字になろうが、キャッシュポジションの改善を優先することを、企業活動のあらゆるレイヤー（層）で徹底すべきである。 　そして、キャッシュ残高というものは危機時においては日繰りで管理されなくてはならない。 ・私たちの経験上、平時から世界中の支払い窓口の現預金の出入りと残高を日繰りで管理できる態勢が整っているグローバル大企業はほとんどない。危機が迫ったら、まずはこの仕組みを簡便なものでいいから、極論すれば毎日エクセル集計で構わないから整えることである。それから経済危機が長引きそうな場合、同時にこの先1年間くらいのキャッシュポジション・シミュレーションをいくつかのシナリオで用意し、そのモデルを随時アップデートしていく態勢も整えなくてはならない。 ・実際、ＪＡＬ再生タスクフォースが最初の日に着手したのは、この先、数カ月間の資金繰り見込み表を日繰りで作成することだった。そして愕然としたのは、あと一カ月余りで先述のとおり、完全資金ショート、全面運航停止、破産消滅するリスクがあることだった。医者がまずは聴診器を当て、脈をとるのに近い作業が、危機の経営においてはキャッシュポジションの日繰り見込み把握なのだ。 ＜修羅場の経営の心得（4）――捨てる覚悟＞ ＜何を本当に残すか、迅速果断な「あれか、これか」の「トリアージ」経営を行え＞ ・会社が生きるか死ぬかの状況で、「何よりも会社の遺伝子を残したい」とか「この素晴らしい企業文化は絶対に守る」とか「従業員だけは絶対全員守る」とか美辞麗句を並べだす経営者がいつも出てくるが、そんな綺麗ごとの観念論で飯は食えない、日々の生活を営んでいく人々の人生は教えない。より大きな善のために捨てざるを得ないものは果断に捨てるべし、一時、そのために激しい批判にさらされ、恨まれることは覚悟して。 ＜修羅場の経営の心得（5）――独断即決＞ ＜戦時独裁ができるトップ、姿が見えるトップを選び、真の「プロ」を集めて即断即決、朝令暮改＞ ・緊急事態になると、特にクリティカルな決断に対峙する局面でのトップの経営スタイルはきれいに二通りに分かれる。重要な問題だから部下や仲間の意見を聞き衆議を尽くして皆でものを決めるタイプと、情報は徹底的に集めるが最後は孤独に独断で決めるタイプ。言うまでもなく危機に強いリーダーは明確に後者のタイプである。 ＜修羅場の経営の心得（6）――タフネス＞ ＜ＤＲＡＭ産業（エルピーダ）喪失の教訓――手段に聖域を作るな、法的整理でさえ手段に過ぎない＞ ・これはメディアにもやや責任があるのだが、会社更生法や民事再生法を申請するともう会社は終わり、従業員は全員解雇のような感覚を持っている人がわが国には多い。しかし、本当に守るべきものが「事業」や「組織能力」であれば、それを守るための手段として、再生型の法的整理手続きを使うことも何ら逡巡すべきでない。 ＜修羅場の経営の心得（7）――資本の名人＞ ＜ＪＡＬ再建の教訓――2種類の「お金」を用意せよ＞ ・すでに少しふれたが、2009年9月のＪＡＬ再生タスクフォース発足時点で、まず直面した最大の危機は11月上旬の完全な資金ショート、全面運航停止問題だった。だからとにかく何らかの再生計画を作り、それをもって急ぎ事業再生ＡＤＲという法的整理に準じる私的整理に持ち込み、いったん金融機関による差し押さえや相殺が行われないような一時停止をかけた上で、優先的に保護される再生支援のつなぎ融資を2000億円、誰かに出してもらい、まずは本格的再建に取り組むための時間を作ることだった。 　それともう一つ、本格的再建にはどうしても機材、路線、労務に関わる固定費を3割くらい落とさざるを得ず、その最大のものが人件費であったので、希望退職者に払う上乗せ分を含めて退職金等のリストラ資金が最低3000億円以上は必要だった。こちらは払いきりで返ってこない資金使途であり、融資ではなく資本という形で注入する必要があった。 ・要は、当座の命をつなぐための2000億円の融資資金という輸血と、本格的外科手術のための3000億円以上の出資資金という輸血と、二種類の「お金」が必要だったのである。 ＜修羅場の経営の心得（8）――ネアカ＞ ＜危機は、新たなビジネスチャンス！「国民感情」に流されず投資や買収に打って出よ＞ ・大きな危機は必ず終わる。そして大きな危機は新しい時代の幕開け、新たなビジネスチャンスが生まれる時代の始まりでもある。既にリモートサービス系のビジネスは急成長の兆しを見せているし、感染症対策に関わる様々な新しいビジネスアイデアが動き出している。 ・「国民感情」や「社内の空気」などという実体不明のお化けに惑わされず、「理屈通り」にやるのが経営である。理屈通りやらないから、多くの人が仕事を失い、未来を摑むチャンスを逸する。合理する力こそが未来を摑む力なのだ。私の経験で言えば、この力を持っているリーダーの共通点はネアカであること。 ＜修羅場の「べからず」集＞ ＜見たい現実を見る経営＞ ・カエサルが喝破した通り「見たい現実を見る」人間の本性に流される経営では会社は潰れる。ありのままの現実、自分たちにとって不都合で見たくない現実から目をそらしてかじ取りをして、危機を乗り切れるはずがない。 ＜精神主義に頼る経営＞ ・苦しくなると経営陣が部下や現場に精神論を説く、合理的に不可能な指示を出して、現場がそれを実行できないと「根性があればなんとかなる」「出来ないのはやる気がないせいだ」とわめき出す。 ＜人望を気にする経営＞ ・一般社員からの目や人望を気にして、急に社員食堂で食事を始めたり、現場社員との車座行脚を始めたり、電車で通勤したりする経営者はヤバい。 ＜衆議に頼る経営＞ ・厳しい決断に際して、人から恨まれたり批判されたりするのが、怖いリーダーは衆議に頼り、時間をかけ熟議して、みんなで決めたことにしたがる。 ＜敗戦時のアリバイ作りに走る経営＞ ・サラリーマン経営者に多いが、自分が最善を尽くした証拠を残す、後で訴訟を受けないための証拠を残すことに熱心で、実際の決断は行わない。そしてリアルな生き残りに必要なリアルなリスクをけっして取らない。 ＜現場主義の意味を取り違える経営＞ ・「危機の時こそ現場主義だ！」とか言って、現場に降りて行って、現場の意見を聞き、その意見に共感してその通りにすると約束し、本当にその通りやろうとする経営者もダメ。 ＜情理に流される経営＞ ・経営力は決断力×実行力で決まる。実行力はすぐれて情理の産物であり、組織全体が一団となって盛り上がれば大きな力が出る。 ＜空気を読む経営＞ ・「べからず」集のエッセンスはこの一言で置き換えてもいい。危機においてその場の空気なんてそもそもどうでもいい。コンセンサスなんてクソくらえだ。必要なのは、生き残る確信と、そのための合理的で冷徹で迅速な判断力と実行力のみである。危機後をにらんだ取り組みの始動も同様だ。大量のリストラの後、あるいは最中に、新しい事業に投資し必要な戦力を新規採用する、積極果敢にＭ＆Ａをする、といった迅速果敢な「手のひら返し」は、喪中な会社の空気を読んで逡巡していたら不可能だ。ぐずぐずしている間に再成長のビッグチャンスはあっと言う間に目の前から消え去る。 ＜悲観的・合理的な準備、楽観的・感情的な実行＞ ・わざわざ心得の反対の話をしつこく記したのは、この「べからず」集にはまってしまう経営者と、そういう経営者を選んでしまう会社が本当に多いからである。 ＜個人としての身構えておくべきこと＞ ・個人としては、まずは自分の置かれた状況、自分がいる組織がこのあとどのくらいの嵐に巻き込まれるか、色々な情報を集め、その上で自分の頭で考え抜くことである。 ＜政策的課題として想定しておくべきこと＞ ・歴史から学ぶべきことは経済政策も同様である。少なくともこの30年間の危機の繰り返しにおいて、どんな政策手段が繰り出され、それぞれがどんな効果を生み、生まなかったか。あるいはどんな副作用を残したか。うまく行ったのも、うまく行かなかったのも、それはなぜなのか。日本、米国、欧州に相当な事例蓄積があるはずだから、まずはその歴史から学ぶ作業は急いだほうがいい。 ＜緊急経済対策、守るべきは「財産もなく収入もない人々」と「システムとしての経済」＞ ・前にも述べたが、国でも企業でも、こういう時は本気で守るべきものを明確にして優先順位をつけるべきである。今回の危機の大きさと特性を考えた時、私は守るべきものは二つ、「財産もなく収入もない人々」と「システムとしての経済」である。 ＜政策対応の撤収タイミングとメリハリが重要……ゾンビ延命装置にならないために＞ ・20年前の金融危機、10年前のＪＡＬ騒動や原発事故による東電危機………マクロ経済的、公共政策的な観点から真に守るべきだったのは個別企業ではない。守るべきは経済社会システムとして関連した企業が持っている機能である。 ＜危機の経営、再生のプロが減少している日本のリスク――誰が真のstreet smartなプロかを見極めよ＞ ・気を付けなくてはならないのは、危機時には「自称」専門家みたいなのが跳梁跋扈し、パニックになった企業経営者や政策立案者が「藁をも摑む」思いで飛びついてしまうことだ。そのなかには「Ｍ資金」まがいな話を持ち歩く輩まで出てくる。 ＜危機で会社の「基礎疾患」があらわに＞ ＜約10年おきに「100年に一度の危機」が起きる時代＞ ・前にも述べたが、私たちはこの30年間、ほぼ10年おきに「100年に一度の危機」に遭遇している。原因はそれぞれに100年に一度くらいのレアな事象かもしれないが、それが10年に一度くらいの頻度で大きな危機を将来し、その衝撃は時代が進むほど、即時的かつ世界的スケールになる傾向がある。おそらくはその背景にはグローバル化が進んだことと、デジタル革命で情報伝達や市場変動が瞬時に世界中に伝わることがある。すなわち、経済危機は必ず終わるが、きっとまたやって来る、それもおそらくはよりグローバルにスケールアップして、というのが現代という時代なのだ。 ＜大企業の基礎疾患の核心とは、「古い日本的経営」病＞ ・危機到来時において、重症か度合いを分けるのは、つまるところ手元流動性（現預金）の潤沢さ、金融機関との従来からの信頼関係、そして平時における稼ぐ力（特に営業キャッシュフローの厚み）と自己資本の厚み（稼ぐ力に対する相対的な負債の軽さ）、だということは既に述べたが、こうした指標を日米比較すると現在の日本企業は残念ながら、かなり低レベルである。 ＜中堅・中小企業の代表的な基礎疾患は「封建的経営」病＞ ・日本のサービス産業、Ｌ型産業の生産性の低さは、その主な担い手である中堅・中小企業の生産性の低さの反映でもある。今や日本の勤労者の8割の人々は、中小企業の従業員とサービス産業に多い非正規雇用者である。そこに新しい「ヒト、カネ、チエ」を入れ、再編とイノベーションを起こし、生産性と賃金を上げなければ日本経済全体の押し上げは難しい。 ＜今までの危機対応のショックが残した生活習慣病回帰、ゾンビ事業延命の罠にはまるな＞ ・危機対応は何とかこなし、同時にそれまで蓄積していた贅肉を一気に落としたおかげで、危機後はとりあえずＶ字回復、という展開は今までの経済危機でもたくさん見てきた光景だ。しかし、その後も長期的な凋落傾向を止められなかった日本企業は少なくない。 ＜ポストコロナショックを見すえて＞ ＜Ｌの世界、Ｇの世界の両方に構造改革の好機が到来＞ ・今やＧＤＰの7割を占めるが低い生産性と低賃金にあえぐＬ型の産業群。グローバルな大競争と破壊的イノベーションのダイナミズムに苦しむＧ型のグローバル大企業。それぞれにコロナショックは、これまでの停滞モード、衰退モードを大転換するきっかけとなりうるのだ。破壊的危機の終わりは破壊的イノベーションとの戦いの再開を意味する。Ｌの世界も、Ｇの世界も、ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）の波に押し流されるのではなく、今度こそそのエネルギーを自らの成長力、競争力、生産性の向上のドライバーにしなくてはならない。 ＜真の淘汰と選択は危機時に始まる。ベンチャービジネスも同様＞ ・先述のとおり、危機時においては、それまでの不摂生、そこから生じる基礎疾患の有無が企業の死命を制する。高い固定費、低い営業キャッシュフローマージン、事業リスクに比して高い負債比率などの事業的、財務的な基礎疾患。 ・言い換えればベンチャー経営者も「危機の経営」力、ある意味、真の経営力を問われているのだ。 ＜ＤＸは加速する、そして破壊的イノベーションも加速する＞ ・他方、新型コロナウイルスの感染症がパンデミック化したのは世界の交流人口が急速に大きくなったのが原因なので、グローバル化はこれでブレーキがかかるという議論があるが、私はこれに与しない。 ・いずれにせよ、今回の危機でグローバル化×デジタル化による破壊的イノベーションが止まることはない。むしろその勢いは強まる可能性の方が高い。 ＜モノからコトへの流れは加速する――危機に強いのはリカリング型のソリューションビジネスモデル＞ ・リーマンショックの時もすでにそうだったが、経済危機に強いビジネスモデルは、基本的にリモートな方法でソリューションサービスをリカリング（繰り返し利用、定期購買利用）型で提供するタイプのビジネスモデルである。 ・ユーザーの嗜好性という意味でも、ビジネスモデルのレジリエンス（強靭性）という意味でも、モノからコトへの流れはますます加速するだろう。 ＜ＧからＬへ流れは変わる、ＬＤＸを起動せよ＞ ・地方の現状は、生産性と賃金水準が低い一方で、住居費、生活費は安く通勤時間も短い。そこで驚くべき技術進歩と価格低減が進む新しいデジタル技術で生産性革命を実現し、賃金水準を押し上げられれば、大都市よりも豊かな生活圏を作り出せる可能性が高い。現在、私たちはみちのりグループの成功をロールモデルに、ＬＤＸ（ローカルデジタルトランスフォーメーション）をより大きな規模で推し進める事業を、同じ志を持った金融機関や事業会社とともに立ち上げることを検討している。 ＜株式会社、市場経済、資本主義の基調も変わる＞ ・これだけリアルなショックを受けると、ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）やＥＳＧ（環境、社会、ガバナンス）的な議論は、より現実的な運動論に転化していく可能性が高い。我が国でもSociety5.0などの未来社会ビジョンが提唱されているが、テクノロジー面だけでなく、社会的、経済的にも株式会社のあり方、市場経済のあり方、資本主義のあり方の変化スピードが加速する可能性は高い。 ＜さらば「ＤＸごっこ」＞ ・日本の多くの企業では最近、デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）に立ち向かうためのさまざまな取り組みが始まっていた。 　しかし、問題は日本企業がやろうとしているＤＸの中身だ。 ・おそらく「ごっこ」ステージを営々と繰り返す企業は、コンサルティング業界的には、とてもいいお得意さん、ということだったのかもしれないが、経済危機のさなかで「不要不急の出費は抑えよう」となったとき、どれだけ多くのＤＸプロジェクトが生き残るのか。 ＜ＣＸ（能力の大変容）こそがＤＸ（破壊的イノベーションの波）への本質的な解＞ ・本書で何度も繰り返してきた通り、まさに「コーポレートトランスフォーメーション（ＣＸ）」こそが、ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）に立ち向かう本質的な解なのだ。 ＜ＴＡ（危機の克服、事業の再生）はＣＸ（企業の大変容）の大チャンス――リーダーの真価が問われるのは今だ＞ ・危機の克服、事業の再生すなわちTurn Arouund(ＴＡ)局面は、企業の中でも色々なものが壊れ、見直され、既存の堅固な仕組みが流動化する。これは会社のアーキテクチャー、事業の基本モデル、そこで必要な組織能力（≒人材ポートフォリオ）を大きく変容、すなわちCorporate Transformation(ＣＸ)を始動する好機が到来していることを意味している。 ＜日はまた昇る、今は200％経営の時＞ ・危機の時代は、まずはリーダーの時代である。誰よりも体を張り、リスクを取り、ハードワークし、結果責任を背負うべきリーダーである。そんなリーダーがいてはじめて、最前線を担う現場は思い切り闘える。現場力も生きてくる。 　今、すべての人にとって重要なことは目の前の問題に全力で取り組むことである。それは医学的には感染症の爆発を止めること、一般人の私たちにおいては自らの行動変容、すなわち個人の行動のトランスフォーメーションであり、経済的には収入を失って困窮する人々の生活と人生とシステムとしての経済が不可逆的に壊れることを防ぐことだ。現場もリーダーもここに全力投球だ。 ・すなわち中央政府、地方自治体、企業、大学研究機関、スポーツや文化に関わる各種団体、ＮＰＯなどのあらゆる次元で、リーダーたちは「今」と「未来」の両方に向けて200％全力投球、200％経営を求められているのだ。